Dauerhafte Veränderung muss von gesamter Belegschaft getragen werden

Überall und ständig ist von Veränderung, Change, Transformation und Wandel die Rede. Doch wie sehen solche Prozesse in den einzelnen Unternehmen aus und vor allem: Was macht sie erfolgreich? Das weiß Michael Hampel, Experte für Führung, Vertrieb und dauerhaft wirksame Umsetzung, der über 30 Jahre Erfahrung im Management und als Berater hat: „Es funktioniert dann, wenn sich die ganze Belegschaft gemeinsam auf die Reise macht und jeder weiß, warum die Veränderung nötig ist und wie sie genau aussieht.“

Die Gründe für notwendige Veränderungen sind vielfältig. Etwa eine Konjunkturschwäche, zunehmender Wettbewerb, der Zwang zu mehr Effizienz und Innovation, zu nachhaltigen Konzepten und Digitalisierung. „Da kann sich schon so mancher überfordert fühlen“, sagt Hampel. Und die Zahlen belegen das: Laut Porsche Consulting Change Management Kompass 2020 wollten sich die 100 größten deutschen Unternehmen innerhalb von zwei Jahren grundlegend wandeln. Nur 20 Prozent der Transformationen aber seien erfolgreich, so ein weiteres Ergebnis der Umfrage.

Hampel wundern solche Erkenntnisse nicht. Häufig würden Veränderungen quasi „von oben“ verordnet. Zudem sei kein Zusammenhang zwischen den zahlreichen verschiedenen Maßnahmen erkennbar. Beides sei ungeheuer demotivierend. Unser limbisches System im Gehirn schlage dann sozusagen Alarm. Das möchte am liebsten, dass alles so bleibt, wie es ist. Natürlich wandle sich der Mensch und finde das oft sehr spannend, aber er mache es nur dann engagiert und ausdauernd, „wenn er es wirklich selbst will, einen Sinn dahinter sieht und ein Ziel erkennt“.

Kreativität und Eigeninitiative einfordern
Mehr als 300 Unternehmen hat Hampel bei Veränderungsprozessen begleitet, mehr als 2.000 Führungskräfte ausgebildet – überwiegend in mittelständischen Firmen. Seine Beobachtung: Mit der sogenannten Generation Z und auch schon mit der Generation Y hat Führungsverhalten von früher endgültig ausgedient. „Das ist zwar längst bekannt, aber im Change-Management wird es immer noch zu wenig berücksichtigt.“ Zum Beispiel sollte die Führungsebene gerade dann Eigeninitiative und Kreativität einfordern, statt beides zu unterdrücken. Eigenschaften also, die heute in nahezu jeder Stellenanzeige stehen.

Und wie kann man es konkret besser machen? Soll zum Beispiel die Erfolgsquote bei der Telefonakquise erhöht werden, sind Trainings etwa zur Kommunikation ein guter Anfang. Nur reiche das nicht, um wirklich dauerhaft Veränderungen zu implementieren, so Hampel. Dafür müssten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für das Ergebnis ihrer Bemühungen belohnt werden – finanziell und auch in Form von Anerkennung. „Viele Führungskräfte unterschätzen, welch motivierende Wirkung Lob hat, insbesondere gut begründetes, und sie unterschätzen, was das Fehlen von Feedback mit Mitarbeitern macht.“

Die Frage „Was habe ich davon?“ stellten sich alle – zumindest unbewusst. Das sei nur menschlich, meint Hampel. Mitarbeiter wünschen sich aber ebenso sehr Gespräche auf Augenhöhe. Es könne wahre Wunder wirken, wenn der Vertriebschef sein Team regelmäßig zu einem Meeting lädt, in dem die aktuelle Situation diskutiert wird, jeder Ideen vortragen kann und ernst genommen wird. Es sollte auch erläutert werden, warum welche Veränderung ausprobiert beziehungsweise umgesetzt worden ist. Hampel: „Einfach nur den Umsatz erhöhen zu wollen, ist zwar auch ein Argument, aber überzeugender sind Zahlen zur derzeitigen Lage des Unternehmens, Aktionen der Wettbewerber etc.“ Mitarbeiter, die über all das Bescheid wissen, fühlen sich mehr verantwortlich für den Gesamterfolg als solche, die sich nur in ihrem engeren Arbeitsbereich auskennen.

Potenziale erkennen und nutzen
Umsatz und Gewinn sind zwar entscheidende Größen, viele Veränderungs-Prozesse fokussieren auf andere Punkte. Eine Erleichterung der täglichen Arbeit in der Produktion, mehr Eigenverantwortung für die Teams oder eine attraktivere Unternehmenskultur, was die heute so begehrten Fachkräfte anzieht. Punkte, die alle Mitarbeiter betreffen und bei denen sie einbezogen werden sollten. „Deren Potenzial wird oft viel zu wenig genutzt“, sagt Hampel. „Für gelingenden Change ist es deshalb wichtig, die individuellen Kompetenzen und Talente zu entdecken – und die Menschen dazu passend einzusetzen. Und das ist Win-win in Reinkultur.“

Hampel rät zudem, externe und interne Coaches bei umfangreichen Veränderungen einzubinden. Denn Veränderung braucht Zeit. Häufig machen die Mitarbeiter und Führungskräfte nach einiger Zeit die Dinge wieder so, wie sie es gewohnt sind. Jeder von uns, der schon einmal alte Gewohnheiten ablegen wollte, kennt dieses Problem. Die Ursachen dafür sind vielfältig und müssen nach und nach mit Ausdauer und Weitsicht beseitigt werden. Nur dann könne ein Change-Prozess auch dauerhaft erfolgreich sein und versande nicht nach wenigen Monaten wieder, so Hampel.

Die Sicht von außen sei wertvoll, weil neutrale Beobachter „Rückschritte“ frühzeitig erkennen und neue Perspektiven eröffnen. Kandidaten für interne Coaches sind geeignete Führungskräfte oder Mitarbeiter mit einer informellen, besonderen Stellung im Team, deren Meinung anerkannt wird. Im optimalen Fall werden Anlaufstellen und „Prüfgremien“ geschaffen, die den aktuellen Umsetzungsstand im Auge behalten und den Prozess immer wieder pushen. Das erleichtert das Durchhalten und sorgt für Nachhaltigkeit – ebenso wie eine klar formulierte Vision, das Setzen von Zwischenzielen sowie das Würdigen oder Feiern, sobald diese erreicht sind. „Positive Emotionen schweißen zusammen und das erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass der Change Erfolg hat.“

Michael Hampel ist Berater, Trainer und Coach sowie Mentaltrainer Sport B-Lizenz nach DOSB und European Psychotherapist (ECP/EAP®). Er hat seit 1999 bereits über 300 Unternehmer und mehr als 2000 Führungskräfte bei der Verbesserung ihrer Führungsarbeit unterstützt. Ein besonders wichtiger Faktor ist für ihn die Nachhaltigkeit der Wirksamkeit im Unternehmen. Der Bayreuther arbeitet nicht mit theoretischen Modellen, sondern entwickelt gemeinsam mit der gesamten Führungsmannschaft seiner Kunden individuelle Lösungen, die von allen Mitarbeitern mitgetragen und sofort umgesetzt werden.
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